刘建军:并购益于零部件提升竞争力

刘建军:并购益于零部件提升竞争力

从国内来看,中国汽车产业已进入市场增速放缓的“新常态”,不仅是自主品牌,包括合资品牌在内,都更有必要拓展到中国以外的市场,中国汽车产业的合资战略面临升级压力,而自主品牌的高端化在此大背景下意义重大。

与此同时,全球宏观也在迎来新一轮变局——货币战争、能源革命、TPP破土。这些无一不深刻影响全球汽车产业链的再次分工与价值重构。

2015年12月3日中国汽车企业走出去战略高峰论坛在上海国家会展中心开幕,以下为美国亚特博思董事长刘建军的演讲实录。

刘建军:女士们,先生们下午好!刚才严总把这个数据分析的太精确了。然后我下面的演讲,我们主要是在汽车零部件上面,然后我这个具体的数据就不把它说的这么细致了。然后我们从这个数据上来看,不管是乘用车,还是大客车,在今后的二三十年还是有的做的。然后包括汇率的变动,这样的走势对出口是有利的。这一块我想跟大家分享一下,就是我们汽车零部件这一块,如果前20强,它占领的市场的份额是多少,我们前一百强,这个是说全球的汽车零部件市场。今天的演讲上午有的说我们国家汽车的总体量已经够大了,我们就没必要走出去了。那不走出去的话,有可能我们就会被人家吞并,兼并,或者自己倒闭。这个是我们自主这方面的汽车零部件。

我们本土的国际化的竞争环境,竞争对手的全球布局和对整车的同步开发,还有竞争对手之间,跟整车厂的标准和技术路线,包括竞争对手的生产基地的全球布局,这样全球平台的开发的时间也决定了全球供应商。如果单一的市场,这个零部件肯定不是将来的一个全球布局的方向。

那我们分析一下,企业的全球化的步伐类型分为两块,一个是独立零部件的供应商,一个是非独立的零部件供应商,比如万向,还有潍柴,他们最近发生的并购,具体的情况,这个是13年他们并购了美国BPI,然后并购了123,还有菲斯科公司,我就不详细的跟他们分享这个了。我大家分享一下我们团队和我们公司曾经做过的案例,我们还有一些经验教训。

国内领先的零部件供应商是一个整合的过程,独立的零部件企业偏向于国际的并购,中国的汽车零部件企业通过合资和并购获得他进入新市场的机会,国内外市场的份额,先进的技术和新的客户资源和未来产品布局的情况。这也是我们合资合作与跨国并购在中国汽车零部件企业提升竞争力的一个重要策略。我们并购的一个动机分为一个资源市场,还有技术,我们有横向的兼并,就是涉及两个同类业务的企业,纵向是涉及某项生产活动的不同阶段,混合兼并是涉及从事不相关类型经营活动的企业。

我们分享一个混合兼并的案例,这个会出现一个协同的效应,就是加强公司的核心竞争力和战略转型,公司的核心竞争力发生变化,通过并购形成新的核心竞争力,我们分享一下我们的一些要点,我们需要做什么,然后我们需要什么,但是我们还要避免什么,我们知道我们去并购的企业,比如我们的目的,我们的需求,我们还要购买什么样的公司,它的能力是什么样子的。我们不是说我们关注的被并购或者是你将来要收购的这个公司的,他有什么,或者是你说服自己,本来不是不适合你的,你说服自己去达到什么收购的目的。然后最主要的一个避免就是主要核心团队,尤其在你收购完以后,为什么呢?因为我们现在国内本来是生产力过剩,还有交易价过高,估算的价格不是等等。我们为什么要出去并购呢?因为中国的企业已经仅仅丧失成本优势,中国企业成本优势不再,技术滞后,我们引进来的技术,利用中国的资源和市场,然后我们国内的产能过剩,然后通过产品升级我们可以释放过剩的产能。我们还不缺资金,还有政府的支持。然后我们现在的企业已经非常规范了,比较能吸引走出去和走进来双方面的这种。

然后现在我想分析一下是我们团队做的一个京西重工和德尔福的收购,发生的时间在2009年1月2号,销售协议签署是2009年3月21日,这一块我们收购的减震和刹车部门,年销售额在5000万美元,总员工是在三千,然后生产基地是在中国,墨西哥,英国,波兰和印度,当时德尔福总部在美国,从事还在美国的两个城市,还有研究中心,京西重工总部在北京,年销售额大约在九千万美金。

并购的战略,德尔福的目的是什么呢?就是他裁剪非核心的业务,然后京西重工它目的是分散投资,然后进入汽车板块,直接成为全球化的重量级的一级供应商。并购后获得相关的核心技术,有助于京西在未来与国际一流供应商竞争。

当时我们也碰到一些难点和问题,一个是它的德尔福的底盘部门已经破产,而且涉及到多家美国当地银行和公司,并购需要得到中美双方政府的批准,然后德尔福那边被出售的部门也做分拆,还不包括财务,采购,人力这些部门。那怎么能够使这样的全球化的公司,它的部门又分布在全球不同的国家,不同的地区,能够使公司从第一天开始,能够正常的运行,这就需要这些部门各个机构来及时到位,还有一个团队的紧密合作,这一块我们的是非常重要的。

那我们经验和教训呢,必须制定一个有效的过渡计划,并由强有力的项目管理团队贯彻执行,用数据和事实说话,额不是拍脑袋,靠主观判断。当时跨国交易中心和商业环境存在巨大的差异,必须确保团队所有方面的成员很好的相互了解,然后理解项目实施的每个细节,为确保交易的顺利进行,过渡小组必须明白和确保交易买卖双方的利益。必须确保将双方的口头和书面表达完整严谨的表达出来。还要做好文化工作,因为语言的不同,我们要尊重彼此的文化。然后必须非常了解政府的要求和批准的流程,来递交给政府的流程和文件必须清晰完整。下一个就是并购的整个过程需要国际化的律师全程参与。

这个京西重工和德尔福收购成功以后,首钢就借此进入技术含量更高的领域,因为它是全球比较大的零部件供应商,当时他投资是一亿美金,但是当年在10年的时候,新增的销售额是10亿美金,在2014年京西重工在全球设有6个工厂,5个研发中心和14个技术中心,目前京西重工正在向国际化的集团,因为他收购了德尔福以后。然后我们的亚特博思主要是在汽车零部件上面,一个是一级供应商,我们有一个强大的团队,就是市场开拓的团队,这个里面我们可以说是大兵未动,业务型的。比如这里面我们也全权代理了北美的公司。在今年的5月份在昆山已经有建厂,而且第一个产品供给了克莱斯勒。包括自主品牌,合资品牌。然后这个代理的情况下,我们把他引进来,我们出去还要进来,当我们进来的话,我们也是先根据业务量再进来,因为往外投资非常容易,你一个庞大的投入,但是你没有业务支持的话,可能没有长远。然后这一块我们代理国内的客户呢,比如说像鞍钢,还有武汉的一家企业等等,我们代理他到国外也是从市场开拓开始做起来,让并购和收购变成一个水到渠成的事情。等于有了市场他就放心出去合资,或者找一个合适自己的企业然后去收购,或者自己去建一个合适自己的企业,在这个业务量需求的情况下。这样的话我们就等于能够确保我们的客户做到一个成功率非常高的市场开拓以后的并购和跨境收购。

这就是我们主要的一些团队长远,这些我们都是在汽车行业里面有二三十年的经验,像这位是克莱斯勒的,已经有30年的。这位是负责京西重工收购的,还有我们的张先生,原来是大众的,后来在德资和民营企业当过总经理的,都是在汽车行业里面比较资深的专家,还有我们在德国的办事机构。谢谢大家。